BAB VI
INFORMASI BIAYA DAN PERENCANAAN STRATEGIS
A. Pendahuluan
Informasi biaya merupakan bagian dasar dari akuntansi manajemen. Ia merupakan alat penting yang dapat digunakan manajer saat membuat sejumlah keputusan, yang dapat berpengaruh pada profitabilitas seluruh organisasi. Menurut Barfield et al (1991), walau tujuan konvensional informasi biaya berfokus pada penentuan harga produk dan valuasi persediaan, kecenderungannya adalah menyediakan informasi biaya bagi manajer untuk membantu mereka memenuhi sejumlah fungsi berhubungan dengan perencanaan, pengendalian, evaluasi kinerja dan pembuatan keputusan. Selain itu, Ansari dan Lawrence (1999) membahas peran utama sebuah sistem pengukuran biaya dalam merekam dan melacak, serta melaporkan informasi mengenai sumber-sumber yang dikonsumsi oleh sebuah organisasi dalam memasok konsumennya dengan barang dan jasa yang mereka butuhkan. Karenanya, mereka menunjukkan kalau sebuah sistem pengukuran biaya adalah bagian dari sistem akuntansi manajemen strategis. Lebih jauh, Keating dan Ansari (1997) menyebutkan peran organisasional akuntan manajemen untuk mengisi fungsi-fungsi yang berbeda daripada yang telah disadari secara tradisional. Mereka merujuk pada sebuah survey yang telah dilakukan oleh Institute of Management Accountants (IMA) yang menunjukkan sejumlah peran utama akuntan manajemen seperti menjadi partner strategis dan bisnis manajemen, menyediakan informasi mengenai kualitas dan biaya, meningkatkan pemahaman karyawan mengenai prosesnya dan ikut serta dalam pemecahan masalah bersama para manajer.
Sebagaimana telah dibahas dalam bab dua (tinjauan pustaka), proses perencanaan strategis merujuk pada proses menentukan program-program yang akan dilaksanakan organisasi dan memperkirakan jumlah sumberdaya finansial yang akan dibayarkan pada tiap program dalam beberapa tahun ke depan. Karenanya, Hodgetts dan Luthans (2003) berpendapat kalau salah satu alasan utama bahwa MNC seperti Toyota atau Citibank membutuhkan perencanaan strategis adalah untuk menjaga operasi beranekaragam mereka dalam lingkungan global yang berubah tak terduga. Hal ini jelas khususnya saat kita mempertimbangkan jumlah investasi langsung asing (Foreign Direct Investment – FDI) yang telah terjadi dalam tahun-tahun belakangan. Gagasan dasar penelitian ini adalah adanya saling ketergantungan antara sistem informasi biaya dan proses perencanaan strategis.
Berdasarkan wawancara semi terstruktur dan tidak terstruktur yang telah dilakukan pada beberapa manajer dan akuntan dalam studi empiris penulis, telah ditemukan kalau sistem informasi biaya dapat berperan penting dalam menyediakan informasi bernilai dan bermanfaat bagi manajer yang menyiapkan dan melakukan program strategis seperti kebijakan harga dan analisa profitabilitas pelanggan. Sebaliknya, bila perusahaan memiliki rencana strategis yang disiapkan dengan baik, ada kesempatan besar untuk membuat “pengembangan sistem informasi biaya” yang merupakan salah satu program paling penting yang akan dilaksanakan perusahaan dan dapat memberikan usaha signifikan dalam mencapai tujuan tersebut. Raiborn et al (1993:466) membahas peran manajemen level puncak dalam melaksanakan perencanaan strategis dengan mengatakan “perencanaan strategis secara umum dilaksanakan hanya oleh manajemen tingkat atas dengan bantuan beberapa anggota staff kunci.” Jadi, sesuai dengan USAID di Indonesia, sejumlah rencana telah di implementasikan (seperti Inisiatif Pengembangan Manajemen IPM) untuk mengembangkan kapabilitas manajemen untuk membuat keunggulan kompetitif untuk perusahaan-perusahaan Indonesia baik secara lokal maupun global. Karenanya, bab ini dibagi atas tiga bagian. Bagian pertama membahas peran perencanaan strategis dalam informasi biaya. Bagian kedua membahas peran informasi biaya dalam proses perencanaan strategis. Bagian ketiga menarik perhatian pada peran potensial akuntansi manajemen dalam proses perencanaan strategis dan persyaratan untuk penerapan dalam lingkungan bisnis Indonesia.
B. Peran Perencanaan Strategis dalam Informasi Biaya
Sebagaimana telah dibahas dalam bab 2, perencanaan strategis adalah proses memutuskan sifat dan ukuran program yang dilakukan dalam mengimplementasikan strategi dan tujuan organisasi. Ia juga mencakup keperluan memperkaya data biaya, yang dapat digunakan untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan manajer (Hill, 2003; Cole, 2004; Anthony dan Govindarajan, 1996). Para responden ditanyakan sejauh mana perusahaan mereka tertarik dalam proses perencanaan strategis dalam beberapa program. Program-program ini antara lain: adopsi sistem ABC, aktivitas produksi dan penjualan, analisa pasar dan analisa lingkungan internal dan eksternal. Analisa berikut menunjukkan hasil aktual yang berhubungan dengan program-program tersebut.
1. Perencanaan strategis (adopsi sistem ABC)
Tabel 6.1
Analisa skala Likert: perencanaan strategis (adopsi sistem ABC)
N | Adopsi sistem ABC | M |
2 | Perusahaan anda biasanya menghapus beberapa aktivitas yang tidak diperlukan | 3.78 |
11 | ABC terikat dengan strategi kompetitif perusahaan | 0.23 |
12 | Perusahaan anda mengadopsi sistem ABC untuk memperbaiki sistem biaya | 0.28 |
Seperti ditunjukkan oleh tabel 6.1, Activity-Based Costing (ABC) dalam sektor swasta Indonesia masih dalam tahap awal. Dibutuhkan sejumlah besar usaha dalam beberapa tahun untuk mengadopsinya secara praktis (catatan: pernyataan 11 dengan M 0.23, pernyataan 12 dengan M 0.28 dan pernyataan 2 dengan M 3.78). Hasil ini konsisten dengan apa yang telah dibahas sebelumnya dalam bab 4 mengenai kendala yang dihadapi perusahaan Indonesia dalam merancang dan menerapkan sistem informasi ABC. (Lihat bab empat mengenai detail terkait masalah ini). Walau sistem ABC menghadapi kesulitan dalam penerapannya, peneliti mengamati kalau aktivitas dapat diperiksa dan diklasifikasikan ke dalam aktivitas yang diperlukan dan aktivitas yang dibutuhkan dengan proses yang disebut analisa aktivitas tanpa implementasi aktual ABC (catatan: pernyataan 2 dengan M 3.78). Sesuai dengan Hilton et al (2003), analisa aktivitas adalah alat manajemen yang ampuh untuk membantu organisasi memilah aktivitas-aktivitas yang menambah nilai dan tidak menambah nilai dengan tujuan menentukan kesempatan memperbaiki aktivitas penambah nilai dan merampingkan atau membuang aktivitas yang tidak menambah nilai. Walau begitu, restrukturisasi aktivitas menjadi penambah nilai dan bukan penambah nilai memerlukan data biaya dari tiap aktivitas, yang merupakan langkah besar saat menerapkan sistem ABC. Sebagai hasilnya, penulis yakin kalau analisa aktivitas dalam perusahaan Indonesia bukanlah kerja langsung karena ia tergantung pada pemahaman mekanisme sistem informasi ABC.
Dalam tahap awal penelitian ini, penulis berusaha mengeksplorasi seberapa luas sistem Activity Based Costing (ABC) dapat diterapkan dan dikembangkan dalam lingkungan bisnis Indonesia lewat sejumlah metode pengumpulan data termasuk kuesioner, wawancara dan pengamatan yang telah dilakukan pada langkah pertama penelitian ini. Akibatnya, sejumlah kesimpulan dapat ditarik: ABC masih merupakan sistem biaya yang relatif baru bagi perusahaan Indonesia, terdapat ketidakpastian mengenai manfaat potensial dari ABC dan ABC merupakan sistem yang sangat rumit dan mahal bagi standar bisnis Indonesia. Selain itu, perusahaan memahami kebutuhan perubahan namun peduli mengenai kebutuhan sumber daya yang besar untuk mengimplementasikan ABC. Sebagian besar manajer dan karyawan tidak terbiasa dengan mekanisme ABC. Karenanya, ada hambatan untuk berubah diantara para manajer dan karyawan, dan sangat sulit membuat perubahan dalam sistem akuntansi perusahaan. Lebih jauh, wawancara menunjukkan kalau sistem akuntansi biaya resmi dalam sebagian besar perusahaan dalam sektor swasta biasanya tertanam dalam program-program komputer kompleks yang telah dimodifikasi secara internal dalam beberapa tahun belakangan. Sebagai contoh, Perusahaan X, sebuah perusahaan medis terkenal di Indonesia, menerapkan sistem biaya yang disebut SAP (System Application Product) yang dirancang khusus untuk operasi perusahaan untuk menghitung biaya produksi dan pengemasan. Walau begitu, ada perusahaan dalam sektor swasta yang telah mempersiapkan proyek pendahuluan ABC, yang diajukan pada perusahaan audit untuk menentukan apakah proyek demikian dapat diterapkan dan diimplementasikan atau apakah ada kendala implementasi. (Berdasarkan pembahasan dan wawancara ekstensif dengan para profesor akuntansi yang juga bekerja sebagai konsultan untuk cabang KPMG di Indonesia).
2. Perencanaan Strategis (Aktivitas produksi dan penjualan)
Tabel 6.2
Analisa skala Likert: perencanaan strategis (aktivitas produksi dan penjualan)
N | Aktivitas produksi dan penjualan | M |
3 | Perusahaan anda menambahkan jalur produk baru untuk mendukung proses produksi | 4.13 |
6 | Perusahaan anda membuat analisa trend untuk penjualan secara berkala | 4.20 |
10 | Perusahaan anda mengevaluasi kinerja berdasarkan persentasi penjualan dari produk baru | 3.50 |
Sektor swasta di Indonesia telah mencapai sukses besar dalam hal mengembangkan proses produksi dan meningkatkan penjualan untuk memenuhi kebutuhan lokal dan internasional (USAID, Indonesia, 2003) (catatan: pernyataan 6 dengan M 4.20, pernyataan 3 dengan M 4.13 dan pernyataan 10 dengan M 3.50). Proyek Agriculture Led Export Business (ALEB) semenjak januari 1999 adalah instrumen dasar rencana Growth Through Globalization (GTG) USAID yang membantu sektor swasta meningkatkan produksi dan ekspornya pada pasar global. Karenanya, hal ini meningkatkan keunggulan kompetitif sektor ini. Misi ALEB (2003:1) adalah untuk “meningkatkan daya saing global industri pengolahan makanan Indonesia, industri jasa terkait (seperti pengemasan, pencetakan, pengendalian hama, dll) dan asosiasinya untuk mencapai pertumbuhan ekspor berkelanjutan.” Dalam proyek fase pertama (9 januari 1999 hingga 28 februari 2002), hasilnya adalah sukses besar dengan peningkatan nilai ekspor makanan olahan Indonesia hingga 17.6%. Nilai ekspor (dalam US$) meningkat 16.7% dari 1998 hingga 1999, 13.8% dari 1999 hingga 2000 dan 12.2% dari 2000 hingga 2001. Peningkatan total nilai ekspor makanan olahan dari 1998 hingga 2001 adalah 42.7%. Menurut American Chamber of Commerce di Indonesia (AmCham, 2001), Indonesia adalah produsen dan konsumen terbesar farmasi di daerah ASEAN, memonopoli sepertiga pasar ASEAN. Industri farmasi menghadapi tantangan internal dan eksternal yang mendorongnya mengembangkan produksi dan penjualan. Tantangan ini antara lain: kerangka peraturan, uji kepastian mutu, cakupan asuransi kesehatan terbatas, keberadaan kontrak produksi, fragmentasi pasar, GATT, TRIPS dan persaingan internasional. Walaupun terdapat tantangan seperti ini, sejumlah usaha telah dilakukan untuk meningkatkan produksi lokal, yang mencakup 94% pasar domestik dan menyumbang pada laju pertumbuhan yang mencapai Rp 5 Triliun di tahun 2002.
3. Perencanaan strategis (Analisa pasar)
Tabel 6.3
Analisa skala Likert: Perencanaan strategis (Analisa Pasar)
N | Analisa pasar | M |
7 | Perusahaan anda menggunakan kemampuan pesaing berdasarkan laporan keuangan publik | 3.88 |
8 | Perusahaan anda mengukur kinerja berdasarkan jumlah keluhan yang diterima dari konsumen | 4.00 |
9 | Perusahaan anda mengukur kinerja berdasarkan kepuasan konsumen seperti yang diukur oleh hasil survey | 4.40 |
5 | Perusahaan anda terus merevisi kebijakan harga produk sesuai dengan pasar | 3.88 |
Seperti telah disebutkan sebelumnya, rencana demikian untuk mendorong produksi untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, yang merupakan tujuan utama dari perusahaan manapun (catatan: pernyataan 7 dengan M 3.88, pernyataan 8 dengan M 4.00 dan pernyataan 9 dengan M 4.40). Menurut AmCham (2002), konsultan manajemen Muhammad Mulyadi berpendapat bahwa teknik penjualan telah digunkan untuk memperoleh manfaat mendasar dari aktivitas pemasaran yang ditujukan untuk mengurangi celah antara visi perusahaan dan kebutuhan masyarakat. Lebih jauh, perusahaan makanan Indonesia bersaing untuk menarik sebanyak mungkin konsumen dengan menjamin keamanan dan kepuasan pelanggan. Menurut Mulyana et al (2005), pengolahan makanan di Indonesia adalah industri terbesar kedua setelah tekstil dengan produksi tahunan bernilai $US 3.5 miliar, dan pertumbuhan tahunan yang kuat sebesar 20%. 32 perusahaan yang bekerja dalam industri makanan dan industri terkait lainnya seperti pengemasan, pemasaran, penjualan dan fabrikasi telah menerapkan sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point). 26 diantaranya merupakan perusahaan besar dan enam sisanya adalah perusahaan menengah hingga kecil. HACCP adalah sistem ilmiah dan sistematis untuk memastikan keamanan makanan dan memiliki sejumlah manfaat yang dapat menjamin keunggulan kompetitif superior industru makanan Indonesia saat menghadapi perusahaan pengolahan makanan internasional. Manfaat ini antara lain: dapat diterapkan dalam semua tingkatan organisasi (bukan hanya manajemen), kemampuan digunakan dengan sukses untuk mengantisipasi bahaya yang mungkin, pengendalian yang bersifat proaktif karena menemukan masalah sebelum terjadi dan pengendaliannya relatif mudah karena hanya berhubungan dengan waktu, suhu dan penampilan.
Dan seterusnya ……………….